UPS提速：10年10亿美元砸向中国市场

 

    在过去十年间，UPS已为中国市场下注高达10亿美元，制胜的关键在于规模、细节、效率与个性化服务。

6月8日上海的雾霾很重，陆家嘴金融中心的高楼多半都耸入云层看不到顶，黎松江望着窗外略显忧心，“昨天我们的飞机都延误了，还好美国那边是周末不用派送，不然后果还挺严重。”他谈论的是每周68个班次飞机起落的UPS上海国际转运中心，如果有一天的延误，影响的可能就是1200吨货物。

黎松江身为UPS中国区总裁，来到中国已经18年了，这段时间UPS已经覆盖全国330个城市，每年营业额保持两位数的增长。除了上海，还有一个占地13万平方米的深圳亚太转运中心。

前不久的5月30日，UPS还在杭州新设立了医疗保健物流仓储中心，着重强调确保运输途中的合规和安全性，一个细节是，当集装箱卸货的时候，车门与仓库卷帘门必须无缝对接，保证没蚊子进入。每车货入库检查的时候，除了录入药品监管码还要核对托盘信息。但是，卸一辆20吨的车子却只需两个小时。

细节和效率是仓储中线运转的关键，做到这两点企业却要花费不少的投资。从2002年以来UPS在中国已经累计投资10亿美元，究竟什么时候见成效，就要看这位世界快递行业巨头，能否在中国未来物流巨大的增长空间中厚积薄发。

细分切入医疗

2013年新版的GSP(Good Supply Practice，药品经营质量管理规范)规定从6月1日开始实施，对医疗保健品仓储和运输条件提出更高的要求，除了24小时把控温湿度以及运输和储存环境，这些数据还需要随时被记录，以便监管部门和客户的查询。因此，涉及药品批发采购、运输和零售的药品经营企业都面临着建仓标准提升的挑战，尤其到达医院或药店终端的最后一公里，也是以往最容易出问题的环节，药品即使从符合GSP标准的仓库运出，要到达物流中心分散至各终端，通常会被外包给品质参差不齐的第三方运输公司，药品的破损和变质问题多在这个环节出现。

医药公司和药品经营公司也会感到利润变薄的压力，已有的仓库不但需要增添随时感应温湿度的高科技设备，更重要的是信息流的建立，货品信息将先于货物传达到仓库，并按照客户制定渠道送出，为此需要组织专门团队去做系统开发。这也不是一劳永逸的工作，根据客户需求变化或者不同客户增多，系统日后会被不断地更新优化。诸如此类价格不菲的成本支出对中小药品经营公司无疑是个极大的难题，而有实力的大型药厂则可能造成另外一种资源浪费。

“有些疫苗是季节性的，用的时候建造了符合冷藏要求的仓库，季节过去就会被闲置。”UPS合同物流及医疗保健中国区总监蒋骞对《环球企业家》说。在各国医药监管加强的情况之下，产生的趋势之一就是医药企业将非核心业务，例如物流，外包给第三方公司。

根据UPS已经连续五年对医疗保健行业全球范围内的行业调查，关于供应链上哪一个环节对企业业务影响最大的问题，普遍关注的成本管理并没有被亚洲医疗保健企业高管排在首位，他们反而最关心产品损坏变质与合规性，即如何保障产品从出厂到最终到患者手中，这个药品本身的功效是不变的。

“硬件设施方面的问题有钱就可以解决，关键在于能否提供最核心的解决方案。”蒋骞说。其实新版GSP出台后，在上海还是有12家药品经营企业被公示符合GSP认证标准，区别于他们，UPS提供的则是一个涵盖全球网络的业务平台，以及基于这个平台上的经营方式、工程理念和高度的技术应用，这些亦是医疗保健物流发展的驱动因素。

2000年，UPS在北美收购了Livingston医疗保健服务公司作为相关业务的开始，2009年进军欧洲然后扩展到世界其他地区，现在各地的UPS医疗保健仓储中心加在一起总面积接近60万平方米，其中包括新加坡、澳大利亚悉尼、中国上海以及杭州四个亚太仓储中心。

对于更多中国医药企业来说，搭载UPS的平台意味着全球统一标准。“我们的仓储设施是按照多用户的原则进行设计的，对于每一个客户都具有很大的灵活性，可以根据他们所需要的空间和服务来支付费用。即使是一个很小的客户，一旦成为我们的客户，他所有的产品都能够实现完全的可控性、可视度和可追踪性。”UPS医疗保健物流和战略总监林美勤说。

另一个国际操作经验是收购医药企业原有的物流中心，这样做的好处是能够给上游药企带来立杆见影的效益，而药企也不用再各自在生产基地之外建立物流中心。比如生产基地在华东的药企想在西部发展，可以选择直接搭载UPS的物流平台。

除此，UPS还能确保从制造商到终端的整个环节的无缝连接。例如陆运的情况下，UPS从药厂出发时也会尽量使用托盘，而非传统做法—不使用托盘以获得空间利用最大化，结果是UPS的货车可能少装一层货物，但是使用托盘叉车卸货只需一个人还能节约40分钟的时间，更重要的是有托盘保护且减少人工碰触货物的机会，破损率也会大大降低。

与其他行业一样，中国医疗物流市场亦存在自身特殊性。同样专注医疗领域的邦达物流总裁孙震认为对外资企业来说最大的难点在于中国制药企业习惯要求中下游的物流企业能够直接带动其营业额的增长，甚至掌握众多医院和药店的资源才有可能接到制药企业的订单，而大型药企之下通常还存在着一级或者二级经销商。这些终端的经营状况中美之间也存在巨大差异，例如美国的药品零售几乎被沃尔格林(Walgreen)等三家大型连锁企业垄断，而仅在北京药监局网站上，可查的药品经营企业就有7404家。

蒋骞表示UPS要做的依然是优化物流配送的服务，制药企业和药品经营企业都有可能是UPS的客户而非竞争者，至于药店终端在整个物流供应链扁平化之前不会做过多考虑。“我们不需要去掌握医院方面的资源，UPS提供的是怎么在合适时间和成本之下把药送到下游终端，而非怎么把药卖到医院去。”UPS目前在全世界已经拥有了41个仓储配送中心，230架完全货运的飞机、多年以来建立的小包裹运输取件和交付网络，还有像Temperature True这种温控的物流服务以及PharmaPort 360医疗保健集装箱，蒋认为纯粹第三方的概念才是UPS的竞争优势。

默沙东是理想合作伙伴的典型，这家世界第二大的制药公司1994年来到中国杭州，目前是UPS杭州22000平方米仓储中心唯一的客户，并占有76%的仓储空间。从另一个角度来说，该仓储中心并没有给其他客户准备更多的入驻余地，但是蒋骞解释说现在仓库实际只开放了11447平方米，其余部分会在接到新客户产品要求之后随时启动。

保守的供应链

从杭州医疗仓储中心的案例可以看出，UPS中国区域网点城市的拓展都是服务于全球大客户的需求，再比如2012年10月开通郑州航线时亦已有富士康迁址在前。“我们的业务是要支持我们全球范围的客户，看他们希望在哪些城市获得UPS的支持。”UPS国际总裁吉姆·巴伯尔(Jim Barber)对记者表示，“接下来的三五年当中，除了医疗保健物流，UPS还会更多关注电子商务。”

不过目前其中国区业务仍被分为快递、货运和合同物流三个部分，并没有单独的电子商务部门划分。实际上，UPS更希望这些新兴领域的增长能够搭载进其庞大的供应链之中，而非过早制定详细作战计划。“参与电子商务需要跟UPS现有的战略有契合之处，我相信UPS的整体战略短期内并不需要更改。”巴伯尔说。

标杆物流总经理王希达对于外资企业能否适应中国电子商务的变化节奏表示怀疑。“电子商务的不均衡波动要快很多，商家在做团购、促销、上新产品等等活动时都会影响出货量，也可能从线上转实体店，销售渠道都发生改变，这对物流公司的应对能力提出很高的挑战，我们公司专门有一批程序人员，每天不停地更改电脑里的处理系统。”

物流公司在前线承担过大的风险也让王希达很不满，他举例到某物流公司因为不了解某品牌内衣材质，装箱运输过程压坏了内衣，为此交付120万赔偿款，电子商务网站却没有丝毫风险。这让王希达发展标杆物流的时候很谨慎，只接品牌厂商的订单，产品品类也限制在三种以内。

UPS仍然用强大的供应链解决市场波动和客户需求变化的问题。比如中国这两年出口量下降，零售商把店开到了中西部地区，UPS也相继增设了郑州和成都的航班，满足客户当天下订单第二天就要求到货的需求。另外，传统意义上的出口物流目的地也变得越来越分散，甚至现在更多的客户希望能省去先送往物流中心再配送的环节，UPS不得不在国内把货物按照目的地分区域摆好，一到国外就直接送去每个零售店，这样逐渐被市场推动从B2B变成B2C。

至于瞬息万变的电子商务，中国交通运输协会快运分会副秘书长刘建新认为，UPS可以通过选择与不选择来按照自身路线发展业务，比如国际业务比较多或者迫切想利用UPS平台网络的商户可能更为适合，而经营不规范的商家自然不在考虑范围之内，并不一定被动地等待市场成长。

如果是面对消费者的B2C业务则更加分散。美国UPS利用My Choice系统减少二次送货，消费者不在家的话可以另选地址，送货司机通过平板电脑随时接受信息的变更。在欧洲UPS则收购了一个叫Kiala的公司，把不在家消费者的快递放在附近花店或便利店让他们自取，每月支付此类零售商一定费用。黎松江认为无论这些模式能否复制到中国，做B2C都一定要有类似的信息平台覆盖。

同时UPS将业务按照行业分为五个部分，医疗物流、高科技、汽车零配件、服装和其他。“做服装的就只做服装，他们不断研究衣架之间的距离，能够挤压到什么程度，平装还是挂起来，帽子一摞放多少个。”黎松江介绍说。“这种对行业的了解，会让我们深入客户的生产线去寻求解决方案。”

有一家美国机械工具制造公司的工厂在天津，需要出货去美国，通常客户寻求省事会选择快递这种运输方式，因为很快可以送达，可是时间久了客户会觉得贵，便用庞大的出货量跟UPS谈折扣。黎松江建议这家公司走集装箱海运，因为他们的产品很重，但是可以先用快递把样本寄出去，这样很有可能工厂开工之前就收到订单了。

供应链网络的作用有多大，UPS自身最有说服力。2010年10月，UPS成立合肥服务共享中心，处理应付账款、数据输入、结算、支付，以及供应商维护等，实际上黎松江的设想是让合肥成为整个亚太区的后勤中心，因为UPS在中国330个城市的业务每个城市都需要配套相应后勤人员的话，会造成很大的资源浪费，同时这样还能统一全国各个城市之间的服务标准。目前，这个共享中心已经有1000多名员工了，但如果把这些人还原到其他城市，人数将远不止这些。控制成本不跟收入增长一起上升，就是UPS 整合信息流、物流和资金流的目的。

在UPS的供应链中，其国内快递业务却面临着业务牌照和网点不多的限制。自2012年9月拿到第一批5个城市的牌照以来，UPS目前已经获得19个城市的快递业务运营许可，并且正在努力获取第三批城市。刘建新认为这个发放速度肯定是会加快的，未来不会是发展的制约因素。

网点数量作为快递业务的关键UPS跟国内快递公司相比缺乏优势，同样走中高端快递路线的顺丰快递网点建设已经仅次于国内最大的EMS。据王希达估计，假如在北京全面建设快递网点，至少需要1个亿，UPS应该不会从零开始做网点建设，收购是最好的选择。今年年初UPS曾经试图依靠收购TNT来巩固全球第一大快递公司的地位，4月则成功收购匈牙利医药物流公司CEMELOG布局欧洲，但是针对国内快递企业，UPS只说在考察收购机会。

 

未来物流企业最大的增长空间依然在电子商务领域，根据工信部的目标，到2015年交易额将突破18万亿，但是这部分市场依靠低价竞争的局面并没有改善，不过规模和个性化服务将带来差异化竞争，比如夜间送货和当面验货退货等服务。UPS仍需要经历市场培育期。研究下面一组数据就会发现，如果网点一旦铺开UPS的效益将成倍累加。2013年第一季度中国大陆及港澳地区快递业务量占所有快递业务的3%，收入占比为20.9%;同城快递的业务量占比25.6%，收入占比却只有11.1%。也就是说，即使UPS等外资快递公司被诟病单位成本比国内快递公司高很多，业务量低，但国内快递公司因为竞争激烈等原因单位收益却远不如外资公司。