在当前疫情的情况下，涉及到零售生鲜、商超的发展都非常的难，在前两年社区团购的疯狂助推下导致冷链仓储大规模投入，但是明显进入了供应过剩的阶段，在这种情况下到底怎么办？车辆的更换要求、电车的进入，新模式的启用等等，导致供需出现倒挂，是每个从业人员都需要面对的问题。未来中国的零售物流到底如何发展，如何看待经济的发展和技术的发展，是摆在从业人员面前一个必须要考虑的事情。在思索这个问题之前，首先来看一下中国为什么做零售物流或者说生鲜物流这么难！

    描绘中国一般都会用地大物博四个字，确实是这样，但恰恰是地大物博给生鲜零售企业，尤其是物流企业制造了很大的问题。中国的地理面积比美国大六十多万平方公里，但是地形地貌却和日本差不多，以山地、丘陵、小农经济、区块农业为主。从最北端的漠河，一直到最南端的靠近赤道的三亚，从寒带一直到热带都包括；而从东部地区一直到西部地区，跨越了至少五个时区，也就是当中国的最东端黑龙江已经见到太阳的时候，这个时候的新疆其实也就是夜里两三点钟的样子。

    实际上，中国的经济发展和农业发展，供需之间是极度不均衡的一个状态。这种不均衡包括人口结构、经济状况、农业状况、地理状况。中国的人口地理上有一条著名的线，叫“胡焕庸线”，所谓胡焕庸线是一条人口密度的对比线，最初称“瑷珲—腾冲线”，后因地名变迁，先后改称“爱辉—腾冲线”、“黑河—腾冲线”。

    胡焕庸线基本上是45°角的状况，在中国的东部地区的人口、经济、需求占据了百分之七十的比例，但是中国的这条线以西的地方却又是重要的农作物，尤其是水果等特色商品的重要供应地！在这种情况下，对于所有从事生鲜零售、物流的人提出了一个很大的问题：冬天，在中国的最南端三亚可能是+30℃的情况，而最北端则会是-30℃的情况；最东端是+20℃，而最西端是-30℃，在这种情况下，对整体的物流运营，包括仓储、运输、商品供应都会造成很大的影响。可以说，中国的经济地理与自然地理的现状是一种错位的状况，尤其是在当前提出统一大市场的概念下，更为是一个极大的挑战。

    所谓的统一大市场，可以简单理解为双循环的内循环的扩大化，也就是不断地强化当前国内市场的统一化、协调化发展，无论是为了刺激经济还是为了防控疫情都是非常有必要的一件事情，但是商业统一化、金融一体化、信息统一化都好说，物流统一化因为经济地理和自然地理的错位，如何实现？这将会是一个极大的挑战！

    说完全国的经济和自然地理，再来看一下城市的物流供应布局情况。以北京某生鲜新零售企业为例，这是五环内的选址情况。从5000㎡到50㎡的小店全部覆盖，据统计，按照店面面积划分已经走了十三条道路，这是一件好事儿吗？从覆盖的面积、人群到面积度，一直都没有找到自己的定位或者说没能找出真正经营收益为正的道路来，我觉得如果一个人走的路多了，不是因为体力好，而是因为自己根本不知道走哪条路，所以我更愿意称它为走在迷茫的城市街道上。

    为什么会出现这种情况呢？必须要看到一件事情，零售物流首先是因为有零售商流才会有物流。近年来随着经济结构、消费习惯、技术发展的变化，经营模式一直都在不断的变化和探索，与之匹配的物流要素也同样发生着高速的变化。

    第一种商业模式购物中心，也就是最早的集贸市场，更多的在市中心，它遇到一个很大的问题就是时间限制，因为不可能所有的人天天二十四小时随时都能够去购物中心，所以这种商业体越来越少了。第二个就是超市，超市更多的在500到1000㎡之间，它说覆盖的范围大约在5公里内第三个类型就是便利店，便利店基本上实现了出门进小区就能看到，所以距离和实践越来越方便。

    本世纪初，中国开始进入电子商务时代，近十年来，电商已经彻底变成了我们的一种主流购物模式，尤其是在一些大城市和特定的人群。进入电子商务时代，已经感觉不到仓库的远近，唯一能够感受的就是时间。到了后来也就是从2015年开始，中国商业模式进入了新零售阶段，通过商业模式、各种人货场要素搭配组合、各项新技术的推陈出新不断的对零售模式进行着实验。

    伴随着商业模式的变化，物流要素也发生着变化！比如说今天拼多多的最早期的版本也就是拼好货，单点模式，全国就一个库房；中粮我买网它在全国实现的RDC模式，到了京东就已经是FDC的模式，在全国拥有五百多个FDC；而像盒马的仓店模式、每日优鲜的前置仓模式、河马这种餐店的模式，将近十多种零售物流的模式变化，在这其中主要是仓库、距离、人数、时间几个要素发生着深刻的变化。

    第一个就是距离，给所有的末端消费者的感觉，它的距离从远到近的；第二个仓的数量是不断的从少到多，从CDC到RDC，再到FDC，一直到mini dc，也就是最小的前置仓，数量越来越多，越来越近；第三个时间方面服务的感受，不断的由过去的15天、10天、7天、5天、3天到现在，最快的可以做到29分钟就能够送达到的客户手里。第四个是人员方面，在过去的从自有员工慢慢到众包、共享分时用工等等这些情况。

    可以说随着商业模式的变化，物流要素的变化也都要随之调整，无论是仓库、距离、时间、人员都不断的进行迭代。基于以上的内容，我们可以知道所谓的零售物流，真正的难点是冷链物流，也就是生鲜物流，基于物流的四个要素：人、车、货、场（仓），我个人认为现在已经陷入了四象迷雾阵中！

    借用中国的四象来解释“人车货仓”四要素，也就是与之匹配人效、车效、品效、坪效。

    青龙，代表货物、品效。青龙的特点是见首不见尾，这恰恰是零售最难得品效的管理。为什么？因为作为零售物流而言，所服务的商流，它其实是非常庞大的，像沃尔玛在全球的SKU数量也就是几万个而已；而像考斯塔克在欧美等地，基本上是四五千个主流商品。而像中国的许多零售企业动辄几万个、几十万个，品效管理，包括动销率做的都并不是特别好！

    朱雀，代表人员、人效。朱雀的特点是火气非常大，而今天，所有的经营业主遇到最大的问题，人难招、人难管，不说不成，说了更不成，还没发火呢，人家已经收拾东西走人了，说火大不大？

    白虎，代表车辆、车效。车祸猛如虎，想不想跑得快点、装的多点，想不想车效提高点？但是我们的车辆状况、标准、道路、管控措施等等，使得只能是干着急也没办法；另外就是作为运输管理而言，运输的商品有生鲜、有常温，生鲜里面又有不同的稳层，怎么办？是用一辆车多温层还是多辆车？但是大部分企业最终都是造假。

    玄武，代表仓库、坪效。玄武一般来说是沉浸在水水下，就像海平面下的冰山一样，而仓储坪效其实就是这样一种情况。仓库是平面使用还是立体试用，作业面积和非作业面积的配比是多少、是高周转还是低周转，是纯人工还是自动化相结合，出库效率高还是低？很多都是看不到的要素，就如玄武隐藏在水下是一个道理！

    基于零售物流四象迷雾，我们首先来说一下关于品效的事情。冷链品效是一种多需求条件下的不均衡。这种不均衡体现在四个方面：第一是需求差异化。中国有一句俗语叫“萝卜白菜各有所爱”，可是想想吃鲍鱼的和吃白菜的需求能一样吗？第二是配送差异化。鸡蛋这个东西怕磕怕碰，能和榴莲放在一起运输吗？第三是存储差异化。比如蓝莓和樱桃，蓝莓最佳的存储温度是2℃，而樱桃的最佳存储温度是5~8℃。可是，现实中谁会把这两个东西给它分到两个区域存储呢？最终只能是放在2-5℃之间，这样所造成的结果只能保证一头！第四是商品差异化。这种差异化体现在商品本身的差异化，比如说存储条件的变化，像香蕉从1号到7号，色差是从完全青色到完全黄颜色带黑点，需要每天倒库到不同的温区，可是有几个企业能做到呢？

    然后再来看车效的难点。车效体现的是速度，也就是运距的问题。因为距离对于客户的感受服务的品质有很多不一样的地方，距离它跟仓库多少又有很大的关系，所以才会从NDC到RDC一直到FDC到现在mini dc这样一种情况，因为它距离越近，配送的时间就越短，客户的感受度就会越高，但大家不要忘了一点，所有的这些配送速度越快、配送的距离越近，仓库的数量就越多，所有的库存的分布点就会越高，因此为了满足同样的客户数，原来的库存数会无限的放大，在这个过程当中隐藏的最可怕的一件事情，牛鞭效应的发散就会特别恐怖。

    截止到现在，我个人判断所有以前置仓为主要的，无论是朴朴超市还是每日优鲜，遇到最大的问题，其实就在于整个库存是盖不住的。因为作为整个商业零售领域里边不仅仅有常温品，很大一部分引流的东西就是生鲜，生鲜如果做不到日进日销，基本上到第二天就废了，所以又会出现一个问题，比如钱大妈它按照每天6点之后不断的下浮价格，一直到夜里10点就送了。

    有一些老人，我没有任何事儿，我就在这等着到6点，怎么办？可是肉价在前边又不可能太高，就盖不住成本。因此，我们经常说“距离产生美”，而对于零售企业来说，只能说是“看起来很美”！因此是否有必要一公里一个前置仓呢？真的有必要达到30分钟之内的配送标准吗？只能说每家的策略不一样，不能一概而论。

    再来看仓库的问题点，这里重点说的是冷链物流成本。当前的冷链物流成本管控应该说还是非常松散的一种管理方式，我个人认为必须要走向精细化，这种精细化应该是以智能化和数字化来带动发展。冷链物流成本的精细化管控首先是仓库管理的精细化。举个例子，作为真正的冷库来说，冷库大门的设计，是快进快出还是长期存储？如果是TB业务怎么都好说，但是如果是TC业务呢，经常的开关门，因此是否应该有防风帘、是否是两道门，而且里面的防风帘是布帘还是是塑料的、橡胶的？如果是自动的能够节约多少度电，都测算过吗？这些都是细节都需要我们认真考虑！另外比如像仓库还要注意冷机除霜凝霜的问题，因为事实上一旦结霜之后，整个除冰除霜就要考虑电熔还是人工处理等。

    还有就是冷库建设到底是标准化还是个性化需求？这是非常可怕的一件事情，冷库从理论上来讲更加需要的是个性化，因为没有任何一家需要特别大的，而且它的冷冻、冷藏分区应该是蛮多的，但实际而言作为地主方或者供应方来说，它很难提供个性化东西，因为它要考虑的解约风险问题，客户中间走了怎么办？

    再来看一下冷链运配这一块，如何保证全程不断冷、不跑冷？有些企业采取普通车辆加干冰的运输方式，我觉得用干冰是最坑人的一件事情，为什么这样讲？干冰说是600克，实际等拿到手里用的时候就变成了400克，但是它在结费的时候是按照600克来计算的。

    以上是零售物流的四象迷雾的解释和说明，下面来介绍一下零售物流的需求和特征。

    首先，必须要明确一点，零售供应链的需求并没有发生变化，因为什么客户关注的东西依然是价格、交付、体验，而企业关注的还是品种、品类、库存。因此基于客户关注点和企业关注点并没有变化，所以说无论商流模式发生什么样的变化，整体供应链的关注点依然还是稳定的，依然可以认为物流是体验服务的重要手段。基于这一点，再来看一下仓储整个的布局和库存确实是发生了变化，物流特征也随之变化，比如：

    第一个从过去的单点模式，N点模式变成了矩阵式仓储的结构；第二个库存的控制体系发生了变化，按照客户按照销售，按照库存的仓库的分级进行配比，另外库存的分配策略也发生了变化，有效的存储型、过界型，包括接驳型，然后再有补货线不断发生变化，最终使得库存的目标设定也发生了整体的变化，这是整个需求发生了变化；第三两段式的仓储布局模式成为了主流，多品类、高流转、非标化形成了特性；第四就是大规模投资，低回报导致的伪冷链非常严重；另外还有混合模式升级to b和to c层多时段多需求非标品的交叉，给造成了很大的困难。最后一点是整个供应链升级，产地直采和消费者升级，使得所有进入的人员、企业都需要面临着共同进化。

    因此，在这个过程当中，从业者和消费者都必须要找到一个服务的平衡点，这个服务的平衡点，也就是Service和Cost如何达到有效的平衡。这个问题是每个人都应该考虑的事情，因为并不是所有人都能够用顺丰，也不是所有的业务都需要用顺丰，但是如何避免伪冷链，同时又要考虑到现在的人员招聘难度以及人员管理的难度呢？所以我个人认为一切以烧钱为目的的，不能使得成本cover住所有运营成本的模式，都是昙花一现！看看今天的社区团购，将这个领域打得稀巴烂，但最终自己灭亡的根本性原因也就在于这里，这就是最核心的东西。

    那么如何来破解不平衡的问题呢？我用4张图来解释如何来破解这个问题。

    第一张图是冈仁波齐，代表世界的中心，即人力！冈仁波齐被藏传佛教、苯教、印度教、焉耆教共同尊崇为世界中心，而企业的中心是什么，是人力；第二张图是喜马拉雅山，代表世界的轴心，即效率！喜马拉雅山高达8848米，效率就是最大的风险；第三张图是南迦巴瓦，代表秘藏的世界，即成本。南迦巴瓦号称世界上最美丽的山峰，但是十遇九不见，就像是成本一样，都是沉没在水下看不见的最可怕！最后一张图是阿尼玛卿山，这同样是藏区的圣山之一，它同样是黄河的重要源头地，也是黄河龙大转弯最美丽的地方，我想告诉大家的是，今天，面对生鲜冷链物流成本降低、效率提高的拐点到了！

    物流成本最大的要因是人力、效率、稳定、工作时长等，为了真正解决这个问题，通过信息技术和硬件技术已经足够成熟的情况下完全可以有效提升效率、降低成本，因此，实现整个零售物流、生鲜冷链物流服务和成本平衡的时间点已经到了。

    先来看第一件事情，企业运营的不同时代。第一代的特征就是流程化，流程化是现代企业进入工业时代最明显的特征，以汽车行业为代表；到了后面开始进入了信息化，也就是几十年前的MIS时代，到了后面慢慢的进入了自动化时代。10年或者15年前，世界经济同时进入了三代同步的时代，即数字化、智能化、智慧化同步开始迈入新时代。截止到现在，将数字化、智能化和智慧化统称为数数智化时代。

    在数智化的驱动下，世界生鲜零售物流的升级改造已经开始进入发展普及阶段，尤其是以自动化、无人化仓库慢慢的在资本的有效介入，形成了马太效应；从马太效应慢慢的它要消灭一种自由发展的状态，到最后今天开始慢慢朝着少人化的趋势进行努力。在这个过程当中，所有提倡无人化的企业都是不负责任的，无论是甲方还是乙方少人化一定是最好的一种方式。人机结合达到平衡点一定是最好的，基于整个业务流程，对全局进行设计，第一个结合整个数字化状态，对于商品进行有效分类，实现存点自动化匹配，输送线路可以实现污染化，作业一定要少人化干预。

    另外在运输这一块，车辆进行多温层化，全程能够实现数据化监控，综合情况达到少人化柔性化，但是必须要考虑到整个的数字化最大的问题。基于数智化，我们希望生鲜冷链物流或者是供应链做成什么样子呢？便利、人员操作、设备等如果出现问题，应急预案怎么做？就像现在魔都的事情，对于物流从业人员来说实在是太丢人了！

    基于所要考虑的内容，应该在以下几个方面进行调整：

    首先是经营模式方面需要调整，所谓经营模式调整主要包括以下几部分：第一个需要是长链化向短链化的这种转变；第二个末端项目前端化开始转变，也就是以前过分的关注了c端customer或者consumer，现在开始慢慢的向上游的生产地开始进行集合，包括像小米为代表的这些企业可以直接迁移到生产厂家，实现了c to b这种方式，还有散农化向集约化方式；第三个从作坊化向工业化开始转变，散点走向流水化，包括中国现在黑灯工厂，做的其实还有一些非常不错的；第四个农产品从初级化向精美化，包括现在在农业方面，预制菜预制菜的这种情况，从白菜帮子一直到白菜心，散叶废土，从产地到销地，这些都是极大的浪费，极大的浪费。还有从整个的企业经营的角度，从多品向单品爆款转变！

    但是，在整体经营模式调整的过程当中，最大的问题是信托精神缺失，导致信用体系的断裂，这个才是中国企业经营环境和供应链水平不能打造真正意义的战略级的最大的问题。截止到现在，中国这两天最搞笑的事情大家其实很清楚，比如像上海，上海有个人发了一个信息，说辽宁送的东西质量不成，辽宁直接就把截图和整个的视频发出来了，最后得出结论，上海人是瞎扯！最后的原因是因为辽宁省的某个副省长是上海人，他太清楚上海人的心理了，所以一定要留下视频以备后患啊，这是什么？这就是信托精神的缺失，这就是信任链条的断裂！

    很多人不会去管是个别问题还是整体问题，但是它会在自媒体的情况下无限放大，随后导致对国家信用体系的完全摧毁的，造成最可怕的情况就是“塔西佗陷阱”的发声！因此在这个过程当中，很多人所做的努力被一颗老鼠屎全部废掉。而在整个生鲜零售领域以及物流领域，时间和品牌沉没在急功近利的疯狂中，最终混了整个行业。

    其次，生鲜冷链物流的组织模式调整，中国的共同配送说了、做了很多年，从概念引入到现在至少是三十年的时间了，然而我们看到的现状是什么？依然做得不咋地，包括商务部、中国仓储与配送协会付出了很多的努力，联合了很多的部门、企业来做这些事情，但依然不成。

   为什么中国没有出现像夏辉和麦当劳这种没有合同都能够在全世界畅通无阻的合作，因为什么？在于中国人太聪明了，根本的原因就是在于没有信任感，乙方和乙方之间不会形成信任感，没有长期战略合作，不能共同运营库房，不能共同用车辆，因为我害怕，甲方和乙方没有长期战略合作，为什么？因为甲方总是每年玩招标，以招标为手段不断的在降价，但是说实话人员是要有劳动强度的，根本不可能无限的降低，因此总是去想着最高的服务，最低的价格，这不是扯吗？最终使得大家共同进入了一个黑洞，这样一个悖论就是谁都不会真正去发自内心的投入、改进、提升服务；还有就是共同从业者为什么不能联合，就害怕大家互相挖客户啊！

    另外运输工具需要发生变化，个人非常喜欢英国的Ocado，库房漂亮、车辆漂亮、设备漂亮，尤其是车辆分区分层，运用不同的颜色，它的温度非常清晰，在这个过程当中还可以做成一个格子，非常漂亮实用。在这一点上面我在中国还没有看到，所以车辆这一块功能化、专业化、多温化、智能化、可视化。另外就是尽量要实现数据化的情况。还有关于未来两三年之后，仓储和技术装备的发展趋势、仓店一体化、机器人推广一定会加速大规模应用。

    土地税收政策立体仓会增加多层楼库，像香港、日本有些地方10多层的楼库应用会很普及的，另外就是无人仓的规模化推广，在仓库里边的智能化可穿戴设备，语音设备推广现在蛮厉害的，另外就是IOT、PI技术服务与应用等等这些东西用的比较多了，比如Ocado的仓库都是全自动化、自动匹配街区、门店、客户、直接组装、自动装卸、分箱管理，很值得研究。

    最后就是充分利用自动化、数字化技术来对仓储作业进行升级改造！Ai技术，在仓储、运输环节应用非常多，随着市场要素产能过剩，需求个性化、产品加速更新，社会疫情影响和少人化的要求都倒逼着企业不断的大规模的应用数智化装备！更可怕的是，仓库管理的面积越来越大，大到了规模不经济，物流履约系统更加的复杂，海量业务随时随地全时空的要求及时配送，还有常规的调度系统不能有效的支持。所有的这些现实要素都使得传统的技术已经没有办法应对未来的发展，运营系统在运作过程中需要非常强的算法算力和大数据。

    基于这一块，自动化及AI智能物流装备已经成熟，围绕着围绕着自动化仓库，包括四向穿梭车以及 AGV等设备完全可以解决这个问题。通过全自动、长时间化运营、减少人员、提升效率、降低作业难度，因此完全可以大规模降低成本！基于整个的生态组织有效连接，能够实现了所有的技术的要求。虽然自动化仓库最大的一个问题是建设成本投资非常高，但是完全可以有真正意义上的操作公司来进行经营，不参与客户的直接合同中，作为第三方物流的基础服务方是完全可行的！而且投资建设成本也可以通过数字孪生、虚拟现实技术进行现实场景的模拟和验算，完全降低风险和无效成本。因此在这种情况下，可以通过数字孪生技术，对整个的业务场景进行实际的测试，没有任何问题，使得动态的实现最优，能够将的决策更加合理化，并且将所有的过程更加立体化。

    总之想和一句话，零售物流有关品效、人效、车效、坪效，这是四个大坑，所有从事这个行业的物流人员都在前赴后继的努力着，为了共同建设更美好的一条供应链，虽然很累、很辛苦，但是我们真的是很用心，然而如果不能和当前的技术发展相匹配，最终依然会被世界说淘汰！

    只有建立共同的信任平台，构建底层服务平台，共同为了客户以及客户的客户而服务才有可能构建更加完美的物流发展环境！生鲜冷链物流就像是旅游，旅游不是开着旅行车，不会等你准备好了才会出发，更多的旅行都是孤身上路！

    我记得在去年的七八月份，一位河南叫美美的许昌女孩，大概20多岁，推着一辆自己的电池车从河南许昌出发，一直走到沱河旁边，在直播的过程当中，“啊”的一声直接被自己的车辆压死了，这才是真实的场景！我记得看过一幅图画，一个一条腿的人不断的向上攀爬，那种精神令人感动，我想说设想很美好，现实很残酷，但是因为现实的残酷我们就不去追求美好的未来吗？

    让我们一起携手为共创美好的中国物流与供应链发展环境而努力！

 

 

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