快书包“一小时配送”服务停止

 

    经过四年多的实践，快书包创始人许智明在微博上宣布：快书包“一小时配送”服务停止。虽然，和Ｋｏｚｍｏ、Ｅ国一小时相比，快书包有其创新之处，但通过分析快书包的盈利点可以发现，它的缺点也同样明显，成本结构过重和毛利率过低，让快书包在普遍高毛利的快速配送领域成为一个异类。

    快书包，顾名思义最大的特点在于快捷，不仅向顾客承诺一小时送达服务，还免运费，这恰恰适合办公室商圈白领的需求。对于这群白领而言，不仅在生活上讲究快节奏，而且希望时时刻刻把控事情进展，快书包因而得以在短时间内积聚口碑。

    众所周知，“一小时配送”并非快书包首创。早在１９９７年，一家叫做Ｋｏｚｍｏ．ｃｏｍ的公司就曾创下历史，在一小时内将娱乐音像制品和食品等利用网络递送到客户手上。２０００年，张永青创办了“Ｅ国一小时”，也承诺在用户下单后一小时内将货物送到用户手上。尽管这两家公司都获得了良好的用户口碑，然而终因种种原因未能生存下来。

    天使投资人裘然认为，跟已经成为先烈的Ｋｏｚｍｏ和Ｅ国一小时相比，快书包仍然可以为其未来赢得盈利空间。至少在以下几个方面，快书包有其创新之处：在产品上，快书包坚持选择国内销量超过３００００册的畅销书，便于减少库存，提高客单价；在目标客户上，快书包锁定了有良好网购基础的白领细分人群，从而避免了长尾所带来的成本压力。但通过分析快书包的盈利点可以发现，它的缺点也同样明显：成本结构过重和毛利率过低，让快书包在普遍高毛利的快速配送领域成为一个异类。

物流仓储造成企业高成本

    创业之初，参考沃尔玛的２５平方公里商圈概念，快书包创始人徐智明确定了分仓的辐射范围——以仓库为中心向周边两三公里辐射。他测算过，这样的距离对于骑着电动车出行的配送员来说，一般１５分钟左右就能到达目的地，再加上停车上下楼的时间，不会超过半小时；如果一回送两单，一小时内也能完成。这一模式参考了麦当劳等快餐连锁店的快速配送体系。快书包必须在配送范围内建立大量的分仓，这产生了较高的人员和硬件成本。

    普通电子商务公司的库房内流程主要包括：订单打印、生成批量拣货任务、批量拣货、订单二次分拣、扫描出库、包装贴单。为了压低成本、提高效率，往往会形成一段时间一次的批量拣货。再看麦当劳，由于快餐外卖订单密集期集中在中午的３小时内，此时订单不断涌入，它可以像普通电子商务公司一样形成批量拣货，并通过聘请大量小时工压低成本。

    而快书包由于主营的产品是图书，很难在时间点上形成一个订单密集期，同时又要保证一小时到货的速度，因此订单往往是随到随拣。亚马逊仓储管理专家Ｆａｉｎ替快书包算过一笔账：在最理想的状态下，如果快书包能将站点拆分得足够小，每个站点每天４００个订单，覆盖范围由２５平方公里缩小到大约６．５平方公里，５００个左右的ＳＫＵ（１００平米库房的限制），毛利率在２２．５％，才大致可以获得营收平衡。

    值得一提的是，Ｆａｉｎ在计算的过程中，对快书包目前每个站点每月３万元以上的投入成本存在一定程度高估。首先，以快书包目前的规模，尚不需要专职的库管和采购，只需要通过总部统一进行采购管理；其次，在租金和人员成本上，创业公司也往往会通过一些方式进行压低，如在北京地区，徐智明选择雇用那些对工资要求不高、需要照顾家庭、要求工作朝九晚五的中年群体。然而，数据之外，Ｆａｉｎ指出的问题可谓一针见血：订单量是快书包目前最大的短板。以目前快书包一个站点２５平方公里的覆盖范围来看，每个配送员的极限大约在日送单１５到２０单。但大多数站点日单量仅几十单，且总单量远远未达到饱和状态，这就使单件的配送成本高达４０元。

    而倘若一个站点能达到日均两三百单的配送能力，快书包每个站点的团队人数配比将接近于快餐行业（味捷外卖每个站点的覆盖范围大概在３到４平方公里，送餐人数大概在十多人，日送单量可以达到３００单）。尽管不需要负担餐饮行业在采购、存储和烹饪上的巨大成本，但届时，整个ＩＴ、客服系统的压力也将进一步加大。

低毛利窄用户

制约了净营收规模

    曾有人向徐智明建议：快书包为什么不学习鲜花行业——找各地书店合作，依托书店做库存，而快书包平台则成为代销商？这样，快书包仅需要提供配送人员，而可以免去仓储成本。然而，深谙图书行业的徐智明指出，图书是一个跟鲜花行业截然不同的行业，有诸多政策壁垒的限制。目前，由于各地的新华书店都进行了业务分拆，一块做批发，一块做零售，而线下书店的采购需要依托新华书店批发，经此中转，往往采购价已经达到七折，要远远高于从出版社直接拿货的快书包、当当等。而快书包为了不让潜在消费者流失，在图书价格上保持了跟当当、京东、亚马逊一致，往往直接就是六、七折的折扣，销售价格接近在线下实体店拿货的价格，在这种情况下，代销或加盟显然都属不可能。

    依托徐智明多年图书销售的经验，快书包能从出版社拿到代销图书，未售出部分可以退还，能够压低成本，缩小开支，这是快书包的优势。但与此同时，图书市场的低毛利（即使是畅销书，往往也只能达到１５％到２０％），也成为不少人质疑快书包可持续性的又一重要问题。

    在目前涉及一小时配送的行业中，如鲜花和快餐，不依靠外部投资，毛利率往往要达到５０％以上才能够支撑起自建的物流团队；但快书包仅靠图书销售，既撑不起单量，又很难负担起沉重的物流成本。

    之前，互联网分析师钱皓发文分析了快书包的模式，也认为快书包在品类上的低毛利、窄用户需求制约了其净营收规模，再加上自建配送和仓储决定了其模式过重，从而难以有效降低成本。

    所幸的是，从一开始，徐智明就已经考虑到了这一问题。未来，快书包的定位不仅仅是售书，徐智明希望将其打造成一家７－１１式的空中便利店。在２０１２年，快书包已经逐步扩大了零食、日用品的销售种类，徐智明称，自己在零食的选品上相当苛刻，只寻找那些客单价较高，且品质上乘的产品。

提升效率考验运营能力

    快书包的扩张似乎在意料之中，但其速度之快又在意料之外。之所以向电商企业学习这种“唯快不破”的方式，并不是因为快书包需要在短时间内吸引来大量流量，而是因为徐智明考虑到规模化运营所可能带来的效率提升。如裘然所言，快书包为了维系其“快”的物流和销售，需要满足年销售额足够大、每单金额足够高、产品的毛利足够高这样三个条件。从某种程度上来说，快书包的扩张，正是为了将销售额做大、客单价提高并摊薄成本。由于图书、食品的采购折扣往往是根据采购数量来决定的，增加城市数量就能通过规模效应增加采购量，从而压低折扣、节约成本。

    快书包杭州站站长陈建告诉记者，杭州站的产品全部经由北京的仓库发货，尽管出版社和图书公司主要分布在北京，但那些在上海和杭州周边出版的图书在来去上却兜了一个大圈子。通过“运往北京—北京的总仓发货—运货到地方”这个过程，不仅增加了这部分商品的物流成本，还耽搁了新品上架的时间。这一问题的关键原因，也在于快书包的采购量不够大，往往在一家出版社仅仅会挑选一到两种畅销书发货，而出版社直接发货的门槛一般在上百本，快书包尚未达到这一门槛，这就决定了在目前的情况下这笔周转的物流成本无法免去。但若各地业务量扩大到一定数量，便可能实现本地的直接配货，从而进一步压缩成本。

    另一方面，快书包也在尝试通过增加分仓数量来提高效率。然而，大多数情况下，快书包送单量的极限远未达到。这也是人们所最担心的：分仓数量的增加如果不能和日单量同步提升，在成本上就不可能得到压缩，反而会持续增加。而倘若考虑引流及ＳＥＯ优化，未来的营销成本将会以相当快的速度递增，从而摊薄本就不高的毛利。随着人员和城市数量的急剧扩大，逐渐暴露的一些问题也加大了快书包在运营管理上的难度。

    由于各个站点商品的上下架都要依靠人工实现，城市数量和商品品种尚不多的时候，公司还能维持运转，但在快书包扩大规模后，不少消费者抱怨在快书包下单后，常常被告知该地缺货，极度影响消费体验。究其原因，还是受制于原来网站规模小，后台数据库的信息同步跟不上。由于上新和补货的过程是通过北京的仓库在各个城市间调配，城市之间总会有个时间差，这种步调上的不一致，徐智明曾希望依靠技术上的投入来改善。

    尽管“一小时配送”服务已被停止，却并不意味着快书包再无胜算可言，但正如Ｆａｉｎ曾言：“快书包模式是一个非常新颖、非常有侵略性的商业模式。”起码快书包在微博上持续的话题性以及相当高的用户忠诚度，证明了“一小时配送”确实存在广大的市场。

微壳留言

　　微壳曾经用过快书包，果然是方便快捷，直切痛点，当时却不曾细想背后的逻辑，而对于一些不能以爆款产品或爆款服务作为招徕手段的企业来说，快和便捷可以说是唯一的命门，在这个案例中，伙伴们可以借鉴“唯快不破”的论调，而微壳建议提高毛利率才是能生存下去的先决条件。